《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》明确提出要促进青年全面发展，搭建青年成长成才、建功立业的平台，将人才培养置于国家发展的战略高度。在政府工作报告中首次提出“投资于人”的发展理念，并强调应聚焦人力资本能力提升与素质培养，通过激发创新活力来推动经济社会高质量发展。《中长期青年发展规划（2016-2025年）》也明确提出了针对青年人才的培养要求，这些政策导向为开展企业员工培训工作提供了依据。

一：引言

选题缘由

根据行业层面来看，当前中国的资本市场正处在一个关键转折时期，注册制全面推行、金融科技加速渗透以及跨市场的创新不断出现。长江证券在其发布的《2024年年度报告》中显示公司有高达46.8%的员工年龄在35岁及以下。这说明年轻员工正在逐渐成为业务开展的主要推动力。

从企业视角来看，长江证券作为深耕湖北，面向全国发展的区域龙头券商，多年来致力于实现“打造一流现代投资银行”的宏伟目标。为了达成这一战略目标，长江证券一直在不断探索创新业务发展路径，并积极拓展对公、财富管理、投研等核心业务领域，以此来提升竞争力和市场占有率。然而，随着市场竞争的加剧及自身业务版图的扩张，公司对复合型人才的需求愈发迫切，特别是在人力资源层面。 如何让新入职的年轻员工快速适应企业的文化和业务要求？以及如何帮助现有骨干提高能力，确保其能够脱颖而出，成长为团队的核心人物，并带领团队共同推动公司战略的成功执行，成为了企业发展的关键问题。

在此背景下，回顾并总结公司对于培养年轻职员的项目，旨在把握时代趋势和国家倡导的“人力资本”的重要性。这一工作不仅符合国家在投资于人的指导方针，更是解决公司内当前存在的青年员工培训体系与战略发展目标间存在错配的问题。

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国外对企业员工的培训与发展研究起步较早形成了较为成熟的理论体系经济学家舒尔茨在1960年美国经济年会上发表《人力资本投资》一文明确指出对人的知识技能进行投入形成的劳动资本是推动经济发展最核心因素[1]，为企业开展教育培训提供了理论依据上世纪70年代教育学家诺尔斯提出成人学习理论Andragogy强调成人在获得工作经验丰富经历和明确学习目标的前提下自主自愿的学习具有独立人格并利用互动式场景化的方式提升培训效果这一理论已普遍应用于金融行业的人力发展与提升培训中

国内对于青年员工的培训理论研究还相对有限卞雯倩在2025年发表的文章认为[3]，通过精心组织、有目的地开展的各类培训活动来提升和培养员工的专业技能，能够帮助企业更好地留住并激发关键人才，在激烈的市场竞争中占据一席之地。王培在同年亦指出[4]，随着职场环境以及青年员工的需求不断发生变化，企业应致力于更新与升级其培训体系，以便为青年员工提供持续且稳固的支持以促进其职业成长与发展。

在实践经验方面，国内部分顶尖券商已确立了自己的特色培训制度：体系建设层面，如HT证券构建了“准备期”“起步期”“成长期”和“晋升期”等多个阶段性的培训机制；数字化建设上，如GF证券自创了线上学习平台，并实施了一系列混合式学习项目，还开发出了生成式智能伴学工具来提高员工的学习效率。但是现有理论研究及实践经验仍然存在一定的不足之处，它们更多集中在一般性培训框架、基础技术研究或是宏观规划领域内，对青年员工群体的定制化教育培训研究相对较少，因此为本文的研究留下了很大的空间。

二、研究计划

本研究基于长江证券于2023至2025年间青年员工培训工作的情况，旨在清晰界定研究的对象，并探讨采用何种方式方法来有效地进行此次调查，这将作为后续分析和调整策略的基石。

调查的对象与范围

根据《中长期青年发展规划（2016-2025年）》标准框架内设定的标准，本次研究以长江证券35周岁以下青年员工为关键调查对象。同时依据公司“人才培养+业务赋能+普惠赋能”的“双纵一横”培训体系架构展开工作，在这一框架下，调研范围将覆盖企业内部的不同岗位类型、不同职级层级以及各业务板块的青年群体，使研究对象具有全面性和代表性。

在人才培养板块，调研对象覆盖了2023-2025年期间参加新员工入职培训、高潜能人才、以及青年后备人员，还有“长青述”计划培养项目的年轻员工；业务赋能板块，调查范围包括参与对公业务、经纪业务、投资研究轮岗和人工智能赋能专项培训的参训者；普惠赋能板块，调查对象涉及了长江金融学院的年轻用户群体及公司内部专业讲师队伍。

（二）调查方式与执行步骤

本次研究将集中探讨上述培训项目整体采用“案例分析+多元数据收集”的调研思路。通过问卷调查、个别访谈以及专题讨论的方式收集各项目数据，形成多维度的数据，为后续的案例分析提供可靠依据。在案例选择环节，选定的上述培训项目均与青年员工有关联，并覆盖了不同业务场景及培训目标，提供了丰富的案例研究支持。此外，在培训结束后了解学员反馈是常规手段，问卷调查会涉及课程满意度、讲师评价以及培训成效等内容。采用量表进行量化评分并设置开放式问题收集学员个性化建议为后续评估项目效果提供数据。培训过程中还会随机访谈参训员工，并与其深入交流以获取对培训内容在实际工作中的应用及对未来培训的期望等方面的具体信息。最后，通过对参训员工的反馈以及工作人员观察的分析，我们总结了培训项目中存在的不足和成功之处，并通过不断调整和优化，持续提升项目的质量与效率。

“三、调研结果与讨论”

（1）分层探求需求，建设差异化的培训系统

培养人才的标准来自于人才发展中的高频场景，是人才培养的关键依据以及培训评估的主要方向。明确组织所需的人才要素及满足绩效目标需求的事宜，能帮助清晰辨识培训目标的方向性。针对年轻员工的培训，依据其经历、能力、动力和潜力特征，并结合岗位胜任要求等关键元素，通过培训方式引导年轻人才迅速适应证券行业以及公司的企业文化、业务模式以及合规规定等知识技能层面，为实现个人影响力到团队贡献者的角色转换提供支撑，以达成员工在职业成长阶段从单打独斗向团队协作的转变，进而让企业的长期价值与员工个体的成长共生共赢。

深化新一代的融合并明确前进的方向：旨在提升新入职年轻人将他们在校时期所学知识转化为实际工作能力的能力。

作为人才培养体系的第一个阶段，新的员工群体会在理解企业文化的深度以及对团队的熟悉程度上有一定的欠缺，在岗位上的适应速度也会受到影响，同时对于持续性学习的动力和成长路径规划也难以保持。针对这种情况，我们可以通过开发“有趣、有料、有用、有心”的寓教于乐项目体系，旨在帮助这些新员工在体验中增长见识与技能，并培养他们的独立思考能力，从而达到高效的融入和发展目的。

近几年的入职培训通过系统化的课程设计和沉浸式的体验赋能，帮助新员工快速适应各自岗位，并有效缩短了工作适应周期。这些课程不仅注重传授各条线的基本业务知识和风险防控意识，还特别加入了党史教育和反法西斯主题观影等内容，重温革命历程、坚定初心使命；培训中融入的企业文化引导与职业规划启发，增强了新人的身份感和归属感，同时激发他们的忠诚度和长期服务组织的内生动力，为长江证券输送了一批又一批既有专业素养又能坚守岗位的专业人才。

根据最新数据显示，在2025年的新员工培训课程中，学员们对于内外部教学资源的整体满意度达到4.84分（满分是5分）。信息技术总部的一位新员工在参加完此次培训后表示，“通过参与这项课程我认识到了不同的部门同事，了解了同事们的行为习惯和工作方式。这对于我在后期与各部门的同事进行有效合作非常有益，也使我更快速地融入职场环境。”

“2．业务担当与创新挑战：提高青年骨干人才在其工作岗位上的贡献能力和对整个团队的推动作用”。

高潜力人才、管理干部的年轻预备队作为青年人才骨干的两大群体，前者处于职业发展关键期的业务担当阶段，他们所面临的主要挑战是跨越从执行者到贡献者的转变；后者处在挑战任务突破时期，其需要追求的方向则是从个人贡献到团队影响的关键性转变。为了构建进阶式储备人才开发体系，针对高潜力人才应侧重于为其培养成为业务专家骨干并激发管理潜能；针对年轻预备队，应强调目标管理和非职权影响力，帮助他们应对复杂工作的挑战，促进团队的共同进步与实现目标。

以已完成培训的高潜能和青年后备人才为例，我们将其分为两个阶段来实施培训计划。第一阶段集中在高峰时段覆盖200名跨部门精英成员，他们将参加配置外部优质课程，结合案例研究讨论、直播答疑和社群讨论等多元化活动，从而提升管理能力、投研分析等专业技能，问卷调查结果显示，该期课程与运营的平均得分分别达到4.66和4.59（满分5分），共计有144名学员对该培训表示满意。

基于青年培训需求，该系统采用“规划执行”、“高质量决策”等主题课程和积分体系来强化学习效果，并通过党史沙盘模拟体验革命时期的战略决策智慧以及解析金融行业发展中的红色基因来增强青年骨干的管理思维和攻坚精神，确保学员对内容满意率高达97.9%，组织安排好评率99%。

3. 案例研究与故事的影响力：创造青年人才表达自己并实现自我价值的文化交流场所

长江证券以青年人才培训项目“长青述”，搭建了年轻员工自我展示与交流互动的平台，也为他们深入了解公司文化理念与价值体系提供了途径。“长青述”不仅是公司向员工传达企业文化与核心价值观的桥梁，更是强化组织内部传承与交流的重要纽带。该项目旨在激发年轻团队的干劲和活力，促进公司发展与人才成长的良好融合。

截止至今，“长青述”已成功举办了四届，每期都围绕一个特定主题进行深入探讨并赋能青年员工：首届聚焦2024年的“青春述说”中，5位青年分享了他们个人的成长经历和感悟；第二届的“时代接力·长江述说”，3名青年从人才发展和技术创新两个维度展望未来，并激励年轻一代为之奋斗不已。第三届的“五四特别篇”则邀请6位优秀青年展现了他们在长江公司辛勤工作的样子。第四届“薪火长江，传承华章”中，4名新员工被安排进行师徒带教，以实际行动向组织贡献自己的力量，“传帮带”的优良传统得到了延续与发扬光大。活动举办期间，不仅加速了青年员工融入公司的速度，也为他们提供了学习和成长的机会，让年轻一代对公司的认同感显著增强，并以此为荣，展现了长青述品牌持续发展与创新的精神面貌。

(二) 优化工程与技能的配比: 致力于为解决实际经营中的挑战提供技术性支持。

在近几年的深入调研中，私家侦探，侦探公司，调查公司，查人找物，商务调查，出轨外遇调查，婚外情调查，私人调查，19209219596我们发现了一系列制约年轻员工职业发展的痛点：知识与实战需求脱节，难以将理论应用到实际工作；岗位限制导致其无法进行横向迁移，而缺乏跨部门历练；技术与业务融合不够紧密，阻碍了年轻人能力的增长。针对这些现象，长江证券决定向年轻的雇员提供一系列培训活动，旨在激发员工的潜力、加固企业业务的基础，使年轻员工能够适应不断变化的工作和发展要求。

1. 动态地将对公业务培训从“知识理解”的层面上提升到“实际操作”的层面。

自2023年至今，长江证券持续对公业务培训项目已连续展开四期，并覆盖共计196名学员，其中年轻员工占比达45%；该系列课程旨在培养年青员工的对公业务操作能力，通过理论教学与实际实战相结合的方式，帮助参训者更加深入理解和掌握专业知识。

需求调研环节采用递进策略，确保内容与业务需求高度匹配。首阶段先通过“骨干访谈+分支机构负责人调研+参训学员问卷”三轮调研，来精准锁定青年员工在债券、IPO承揽方面的知识盲点以及实操上的痛点；后续几期则基于前期培训转化效果的反馈与市场趋势的考察，适时增加私募、衍生品、跨境金融、研究报告等进阶课程以满足青年员工业务需求。

教学形式上，我们的培训更注重知识的成果转化：2024年推出的“训后陪跑计划”（在培训后的5个月内安排专家线上答疑、业务指导）；同年的第三期引入了结构化复盘，旨在聚焦学员在实践中的痛点进行优化和提升；而第四期则采取了一对一问诊+共性问题会诊的形式，通过面对面的帮助解决展业难题，使受训者所学的知识得以迅速转化为实际操作能力。

2. 谋求难点的明晰化及其与价值创造之间的契合：在探索和实践过程中，我们将采用“场景解法”的手段，以此来增强经纪业务的效能。

课程旨在结合一线营销人员在弱市中如何与客户有效沟通并安抚情绪，以及怎样通过专业的服务来优化资产配置的方法和技巧，以解决长江证券高净值客户拓展和服务存在欠缺的问题。因此，本次培训的主题应定为“获客渠道、服务理念、服务手段、服务方案”等具体操作层面的内容，帮助营销人员更好地处理日常的客户沟通与维系工作。

具体在落实方面，长江证券于2023年启动了针对青年员工的分级投顾培训计划，并持续到2024年。在这期间，112名参训者参加了此类培训，其中绝大多数为青年人士。这一系列培训旨在提升经纪业务的专业水平和客户服务能力，通过结合实战训练的方式，帮助参与者从知识学习向实际应用转变，从而确保其职业发展的质量与效率，并且激励员工持续提升自我。

三、协同育人及科技成果转移转化：明确跨学科学术人才培育方向及知识迁移路径。

要解决项目落实中的难题，需要从多个角度思考如何有效地实现跨部门联合培养复合背景人才的目标，包括确定学习目标、将重点内化为实践岗位等。以长江证券投研轮岗培养计划为例，该项目旨在帮助新员工了解行业研究优势并参与特定领域的深入分析工作，尤其是涉及电子和新能源等相关产业。

为实现联合培养的效能，该模式创新性地采用导师双导带教制：用人部门导师负责把控岗位要求，长江证券研究所导师聚焦实践传授方法，双方相互补充提升青年员工跨岗位适应能力。同时，根据各部门的特点实施因人而异的培养方式：如长江证券的战略客户部与保荐团队采用“2+1”模式（为期2日的课程设计和1年的实战经历），长江资本采取“2+6”模式（为期2日的学习规划和6个月的实践过程）。通过半年度、年度考核，该项目将有助于稳步提升青年员工的能力。培养计划以“做、学、怎么”的四维度为设计核心，融合面授培训与自学相结合的形式，并利用首周共识会以及月度反馈来动态调整学习计划，全方位支持目标实现。

4. 创新工具的应用及其效能优化: 探索全面人工智能应用及场景式技能改进策略。

面对AI应用不断迭代升级的浪潮，如何广覆盖更多员工识别问题，结合不同专长的AI工具寻求解决方案，精进办公自动化的能力，是当前的探索方向。

2025年，长江证券将总部部室、子公司与分支机构分为两大群体，并采取“分对象、错峰推进”的实施策略。每期推出精品小班，滚动提升AI培训覆盖率。课程从基础的AI工具科普到智能体搭建，不再局限于单一技能的突破，而是探索在业务场景下构建工作流的过程。运用系统思维打造组合拳，使AI工具不再是“厉害”，而转变为个人可以驾驭的“我的AI”厉害，最终实现提质增效目标。

(三) 促进普惠服务: 加强内训师团队与服务平台的建设和改进,创建学习型社区

教育内容在平台上更新迭代，以适应在线学习以及多样化的内训需求，是企业推动普惠化，同时实现内部跨地域学习的关键点；如何使师课内容贴合岗位情境并沉淀组织经验，平台升级是否需要优化设计来提升用户体验等，这些都是当下深化普惠赋能的重点任务。

经验萃取与培训覆盖：加强内部导师的建设，以及知识传递的重要性

如何深化对内训师的培训与引导工作？

长江证券在提升能力方面以2025年“智慧沉淀与课程开发”内训师赋能培训为例。共组织来自14个部室及5家子公司、38家分支机构的81名内训师参与，他们在培训前明确选题目标，随后通过线上和线下进行课程打磨，并在完成课程后提供持续陪伴指导，最终产出81项选题与课纲各57份。此外，还进行了11节成熟课程的沉淀，为内部课程资源提供了质量升级储备。

在机制建设方面，长江证券一直致力于搭建青年员工的成长路径。他们已完善了师徒带教机制，旨在为新入职的员工提供有效的成长引导。同时，长江也在探索打破部门壁垒，并促进跨部门之间的协同培养，以期解决学员参训时间有限、所学知识技能无法在短时间内完全吸收并转化为实际能力的问题。此外，培训结束后，长江证券也通过辅导的方式确保青年员工能巩固所学、熟练运用知识技能。

2. 平台升级与环境建设：创建全面互动的学修环境并设计多样化的培训方式

借助长江金融学苑平台为纽带，要怎样搭建出一种以全员共同参与为核心的，灵活多变且知识不断被创造的新型学习生态模式呢？目标是要促进员工从被动接受变为主动成长，以此推动学习型组织的持续建设，适应市场环境的变化。

平台采用“外部活水+内部沃土”双轮驱动模式，在课程体系搭建上，外购课程重点围绕“长相鉴”品牌展开，涵盖金融五篇文章、领导力及职场技能等主题，累计千人次观课；而内生课程则基于实战需求导向，构建以人才系列、业务系列以及长证公开课为主的二级课程体系，并利用公司内部沉淀的优质内部课程开设三级课程专区，“长盈智投”“长牛工具箱”等专项打造，进一步丰富公司文化。

在功能应用层面，平台不仅整合了多元化功能——包括开展公司级培训项目的功能，以及为各独立部门提供的各类培训需要提供技术支持的测练调研功能，并且还依托线上训练营模式架构了OMO混合式培训模式。通过实现“线上预习+线下集训”的联动，即让学员在先完成线上的学习之后再参加线下培训的方式，平台将覆盖多个项目——包括2024年新员工线上训练营覆盖180人的目标，以及2025年合规人员线上培训涵盖的291人的人数。此外，AI赋能计划（两期）等也是依托该模式推广的重要案例。考试模块的服务能力每年超过万人次，并为合规专员、两融专员等青年岗位提供常态化的能力检测，以此强化年轻人对合规意识的理解和掌握。

在运营中，我们建立了"一级协调+二级响应"的机制。培训中心全面负责公司级的工作任务，各下属单位负责本单位内的培训事务；对于跨单位的需求，我们将及时进行调整和优化，以确保平台上的在线培训项目的有效推进。

截至今年7月月底为止，该平台已经整合了超过2600门课程。其中内部课程就占到了总课程的77%。此外，这个平台上还运行了30多场培训项目以及1500多场考试。平均下来，有85%的员工都会登录使用这个平台进行学习。 总的来说，这个平台已经成为青年员工自我学习的重要阵地。

四、调查结果及建议

以上所述，经过近三年的实际探究，长江证券培训工作中紧密围绕市场趋向以及企业的需求展开，其重点聚焦“职业生涯进阶、业务价值共创以及学习生态升级”，通过系统化建设与创新实践活动方式，为青年员工打造了一个包含职涯全人培养体系和全面赋能业务链的培训工作框架，它为公司实现高质量的发展提供了一定的支持。

与此同时，通过专项的市场调研和详细的研究，我们还发现了长江证券在培训工作方面存在的改进空间，尤其是在培养体系精细化、资源配置精确度上还有待优化改善。此部分旨在就调查中所发现的具体问题，在实际操作层面提出具体建议。

(1) 人才开发：系统架构初步构建，但成效尚不显著，精确认性和适用性的提升仍有待考量。

"研究成果"

现成效方面，初步落地的人才培养体系已围绕新进员工展开：首先为他们设立旨在寓教于乐、趣味盎然的项目，并通过多角度引导以助力其快速适应职场角色；同时建立了一套分层递进式储备人才培养机制，既对跨部门潜力人才进行全面覆盖并提升他们的业务及管理潜能，也针对青年管理人员进行个性化的专项训练和补充，以此显著增强了他们解决问题与协作团队的能力；此外还设立了“长青述”品牌，鼓励和支持年轻员工展示个人风采，在传承企业文化的同时进一步增强其归属感以及对于企业文化的认同感。

但综合考虑了青年员工参与培训的反馈，并考虑到了长江证券在今后的人才培训工作中的一些进一步规划，我们也发现了几项需要改进的问题。

一是针对新员工和储备人才进行细分：对于校招生来说，“职业认知”是主要培养点；而对于社招员工而言，则需侧重“业务衔接”的训练；然而当前采用的是混合培养方式，没有为两类人群拉开足够的课程差异性，同时也存在对社招青年员工的关注不够充分的现象。部分参加过培训的社招青年反馈：“在业务辅导内容上，感觉有些不足。”对于储备人才来说，“高潜”与“青年后备”两块，并且能力、资历等也无明确划分，导致了培训资源无法做到精准配置，导致两种人才所学习的内容存在一定程度的交叉。

一是关于需求匹配：以新员工入职为例，一方面，近年来新员工数量持续上升，而且年龄、司龄、业务背景等特征呈现出多样化趋势，使得需求调研难以实现对这一群体的全面覆盖；另一方面，尽管长江证券在新人培训方面已经进行了系统规划，并将主要目标定位为针对所有岗位和资历的新员工，但不同职位、不同类型的新入职人员的需求差异却十分明显。然而，有限的人力资源无法完全满足这些个性化需求，在一定程度上也反映了调研环节未能充分考虑个人差异性、精准对接人才需求的问题。

2、优化建议

围绕“细化员工群体、满足个体需求”的原则，不断提升青年员工发展计划。

针对新入职人才群体和大量储备人才的特点，可以将培训策略进行优化调整：首先，在对不同类型的人员开展统一的入职教育和培训的同时，也可以根据具体招聘渠道的不同，采取针对性的职业素养训练、业务流程认知沙盘模拟等方式，有效解决跨部门沟通不畅的问题；其次，可以针对青年员工和储备人才的具体特点，设置个性化的专业技能提升课程与管理技能训练项目。比如，青年员工的入职初期可重点进行“团队协作”与“领导力提升”的培训，并通过参加行业内部的专业研讨活动来拓宽视野、提升专业知识；对于储备人才，则需要根据其未来的职业发展方向和职业规划，设定更加具有针对性的个人发展目标并给予相应的支持。此外，为更好地满足青年员工对个性化需求的需求，可以构建以核心课程为核心内容，结合外部市场调研反馈而设计的学习路径，并通过整合内外部资源建设线上培训课程库，使每位员工都可以根据自身学习兴趣和职业发展需求选择适合自己的培训内容，真正做到学以致用、学有所获。

（二）业务赋能方面：方向正确且取得初步成效，但协同性和实效性的提升仍有待加强

1.研究结果

现成效中对公业务培训通过递进式需求调研和“训后陪跑”等实战化教学方式填补青年员工理论与实践之间的空白；经纪业务的培训则聚焦弱市客户服务、高净值客户拓展等痛点问题，以分级投顾和区域营销等细分领域进行业务技能提升。投研部门通过轮岗计划模式，结合动态调整机制，全程陪伴年轻员工学习，并辅之以双导师制辅导，旨在提升他们在复合型能力和产业视角上的整体素质。AI技术的应用培训采用精品小班授课，覆盖总部、子公司和分支机构等多层级单位，不仅普及了相关软件的功能知识，还将工作流程细化到每一个操作环节，显著提升了办公效率与团队协作能力。

然而，尽管它具有"战略落地赋能者"这一定位，并且需要进一步强化与其未来的训练和作战相结合的需求，其在落实这一任务方面仍然存在一定的改进空间。

一是需要建立更完善的信息反馈和机制，以帮助我们及时发现业务上的痛点并快速采取措施解决，以便更好的服务我们的客户。

二是培训体系尚未完善：比如针对公司业务的系列培训，现有教程虽然结合了部分实战化的教学理念，总体上看主要是传统面授形式的教学内容，例如陕西分公司的一名年轻学员在调查反馈中提出了建议，他认为后续的培训应当增加模拟演练环节来增强转化效率。

三是员工能力未能有效层级区分：未按员工成熟度（新入职-成长期员工-高级人才）或者区域发展差异性设计分层分类赋能策略。例如公业务培训班第四期采用了全员普及型模式，只有27%的受训者建议在培训内容上“过于繁多，短时间内难以全面掌握”。

2. 指南建议

围绕“协作提高效率、训练与实战紧密结合”的原则，以建立青年员工业务支持的新模式为目标。

建立三方协同机制：总部层面，培训部门需定期组织与业务主管部门召开“能力需求研讨会”，以分析现有和潜在的能力缺口，并据此提前规划培训项目；此外，分支机构层面，则需要通过季度或半年度的“前线调研+数据分析”，及时了解和总结一线的痛点，形成针对各自区域的“专项需求清单”，以便能够更加精准地响应并满足不同地域业务的需求。

升级训战闭环体系：由联合的业务骨干和绩优员工组建专门的小组，“共创方案-实战演练-成果转化”流程开发项目，将培训场景与业务场景相结合，例如，针对对公业务，设计“债券承揽全流程模拟”以及“客户谈判实战演练”，并配置专家进行实时指导训后跟踪转化情况。

实施分层分级教育：新员工采用“标准化训练+情景式通关考核+导师指导”教学模式；成长期职工以“实际业务任务为指引”为主，融入经典案例讨论，增强专业技能；资深专家通过“行动学习项目+同业竞标交流+跨行业创新研讨会”提升效能，聚焦突破战略目标；同时针对不同区域定制化教育重点，比如一线城市集中于“高净值客户吸引”与“在线渠道开户”等核心业务，重点关注湖北地区的“私募投资客户及产业企业开发”以确保培训满足地区需求。

（三）普惠赋能：基层触达与初步成果凸显，赋能精细化与技术支持效能仍需完善

2. 调研的分析结果

现有成效部分，普惠赋能依靠内训师团队以及“长江金融学苑”，已基本建立起一个学习型组织的初始基础。然而，在实际操作中我们发现，在向以“学习型组织建设推动者”为目标定位及未来生态化需求进一步推进过程中，为青年员工提供的培训与成长资源还存在着一定的差距和不足。

一是内训师价值释放不充分：由于未对内训师能力进行科学分类，导致他们未能按自身的优势与需求匹配合适的工作岗位，出现了“人岗不相适”的状况——一部分擅长案例萃取的内训师需要承担课程开发任务，产出效率低下。此外，在知识共享和传播机制上也存在着不足，使得内部的知识交流缺乏必要的激励和平台，组织内的信息迭代速度缓慢，无法有效满足培训需求。

一则是课程影响度还有待提高：由于在线教育平台上的线上课程尚缺乏有效的转化与精准推送机制，因此青年员工在众多的课程中难以找到真正适合自己的内容；其次课程种类也需要更细化、丰富一些，内部课程和外部课程需要进一步强化关联性以实现互利互惠。

三是自主性较弱：依赖外部租赁平台提供资源服务，数据安全性和灵活性受限——无法与OA、人力资源管理系统及党建学习平台相连接，难以精准推送给青年员工；AI功能欠缺，目前的平台功能还需不断结合公司最新AI技术更新完善，以持续提升学习效率。

改进意见

系统化建设企业内训师团队：依照人才优势将企业内的讲师分为4种类型：案例萃取型、课程开发型和实战指导型。明确每类讲师的职责（如案例萃取讲师每月输出1个业务领域的新发现案例，课程开发型讲师每年主导更新1门关键性课程等）。建立“内训师能力提升体系”并定期举行线上培训营、线下研讨坊等活动来推动内训师专业发展和知识传播。另外还实行“共创机制”，促进内部的交流与合作，定期组织研讨会讨论不同讲师的优点，并在年底评选出最优秀的成果纳入培训课程之中，给予奖励以鼓励创新学习。

“活水”与“沃土”的结合：外部课程（如“长相鉴”）致力于“少而精”，吸纳最新信息并融入通用知识，以跟上市场的潮流；内部课程（如“长证公开课”）侧重战略与实战，通过AI技术制作微课并精准推送。外部引入的课程标签后被标记，并按照点击率等指标每年度评估更新内容；如果内生成绩优良，则会被续推，反之则淘汰重修。通过内外部双向互动，使得课程体系既符合市场发展趋势又适应业务发展需求，员工持续提升与公司同步成长。

推进平台自研改造：分两阶段完成自主化——短期(至2025-2027年)实现核心功能本地化部署，确保课程播放、学习进度管理等基础功能稳定，并启动OA、人力资源系统的数据联通测试；远期(至2028-2030年)实现多系统全面联通，依托AI技术生成“个性化学习地图”，根据员工岗位职责、绩效目标、能力短板动态推送课程，优化学习体验。

青年人才的发展是长江证券实现高质量发展的重要动力，也是行业在时代变革中勇往直前的重要源泉。新员工入职伊始，他们便在培训体系的引导下开始了探索之旅，逐渐成长为市场博弈中的业务骨干，在业务上有了更大的自信和把握，并将自身价值与企业战略融为一体。 长江证券致力于为其青年员工搭建成长阶梯，激发他们的潜能；同时也帮助他们在激烈的市场竞争中保持清醒的认识和坚定的行动。这些经历不仅塑造了青年人的职场形象，也为公司的发展注入了新鲜血液和活力。

当资本市场的改革不断推进，金融科技的浪潮势不可挡，年轻员工的成长不仅仅关乎企业的“家业”，而是关系到行业高质量发展的“国家大计”。作为长江证券的重要一环，其一直致力于青年员工培训计划，搭建了连接个人梦想与企业发展、个人成长与时代使命的桥梁。这种对人才的关注和投入，终将在时间长河中收获长远的价值，共同绘就资本市场的行稳致远新篇章。

舒尔茨的理论核心思想和启示是什么？请关注江涛教授在《扬州大学学报(人文社会科学版),2008年,第十二卷第十六期》[DOI:10.19411/j.cnki.1007-7030.2008.06.016]的文章。

[2]凌玲。《成人学习的基本理论——诺尔斯的观点》[J]. 成人教育, 2017年第 08期,第 37卷。

[3]卞雯倩，基于职业发展规划视角探讨构建企业青年员工培训体系[J].国际公关,2025,(11):97-99.DOI:10.16645/j.cnki.cn11-5281/c.2025.11.033

王培在《企业培训体系对青年员工的职业成长影响的研究》(《时代青年》, 2025年 第10期)指出，企业培训体系对青年员工的个人职业成长有着巨大的促进作用。